Élements
recueillis sur la personnalité de MadameV . B. D’après les
éléments recueillis auprès de l’entourage de Madame V . B., il
ressort qu’il s’agissait d’une femme d’une intelligence
éclatante, considérée par tout le monde comme au-dessus de la
normale. On la tient même pour une surdouée. Cette intelligence
brillante se double d’une énergie exceptionnelle, d’une capacité
de travail hors du commun.
Lorsqu’elle
entreprend un projet, elle le mène tambour battant.
Chaque mission est toujours un succès. Elle s’adapte
remarquablement à son milieu professionnel, où elle fait figure non
seulement de locomotive, mais de personne de confiance. Elle passe
pour ses collègues, comme pour son entourage et ses amis, pour une
personnalité extrêmement solide et stable, remarquablement
disponible, et généreuse de surcroît. On se confie volontiers à
elle, on lui demande conseil. Sa posture vis-à-vis des autres sort
des standards habituels. C’est que Madame V . B. est solidement
enracinée dans une tradition chrétienne d’entraide et de
solidarité. En plus de son travail, elle assure inlassablement des
visites auprès des malades dans les hôpitaux et s’occupe de
détenus dans les prisons. La famille est aussi, pour elle, un pôle
fondamental d’organisation de sa vie. Mariée à un homme qui
partage ses valeurs et ses engagements, elle a trois enfants dont
l’aînée a 22 ans, la seconde 20 ans, la troisième 16 ans. Toutes
trois vont bien et réussissent dans leurs études. Elle adopte en
1999 un enfant âgé alors de neuf ans et demi qui a 13 ans lorsque
Madame V . B. met fin à ses jours. Je souligne qu’elle était très
attachée à tous les membres de sa famille. S’il y avait des
difficultés, il ne s’agissait pas de conflits avec les uns ou les
autres dans l’espace domestique. Et, si conflit il y avait, c’était
seulement, resitué dans l’après-coup, un conflit avec elle-même,
se reprochant de ne pas réussir à surmonter ses soucis et
d’infliger ainsi à ses proches le poids de sa propre souffrance.
Dans ses
engagements et dans la parole donnée que cela pouvait confiner à
une certaine rigidité. Elle pouvait ainsi s’entêter et refuser de
capituler dans les situations défavorables. En général, elle
finissait par vaincre les difficultés. Alors que certains, dans son
entreprise, connaissant la condition qui lui était faite lui
conseillaient de jeter l’éponge et de partir, elle s’y refusait.
Ce conseil lui a été donné en raison de l’injustice flagrante,
et pas en raison de signes extérieurs de souffrance qui auraient pu
inquiéter. Les proches, parmi les collègues de travail, ont pour
cette raison été stupéfaits en apprenant le suicide, car tous
pensaient que MadameV . B. était l’exemple même de la force et de
la stabilité psychologique. Elle ne voulait pas lâcher la partie
parce qu’elle ne voulait pas laisser se développer des pratiques
critiquables en matière de ressources humaines, dont elle aurait en
quelque sorte constitué un précédent en s’inclinant et en
démissionnant. Elle avait pourtant commencé à prospecter pour
d’autres emplois et avait d’ailleurs été sélectionnée à un
poste de haute responsabilité dans une autre entreprise, mais,
finalement, elle n’avait pas accepté la proposition, elle avait
refusé de céder aux brimades et à l’humiliation. Les éléments
dont je fais état ici ont été recueillis auprès du mari, de la
meilleure amie, de personnes travaillant dans la même entreprise et
de plusieurs médecins ayant connu et soigné Madame V . B.
L’entreprise
et le management L’entreprise, Madame V. B. y travaillait depuis
dix ans et l’avait connue dès ses débuts lorsqu’elle avait
encore la taille d’une petite PME. Elle avait d’ailleurs
contribué à son développement. Puis l’entreprise avait atteint
des proportions beaucoup plus importantes, avec des ramifications
internationales. Y travaillent en 2003 environ 1 200 salariés. À 98
%, ce sont des cadres sortis de grandes écoles d’ingénieur et de
gestion. Le style de management du D.G. est un peu particulier. C’est
un ancien syndicaliste CGT qui se donne volontiers des allures
d’ex-soixantehuitard. Mais il est aussi très autoritaire, il a
toujours raison. Ce qui ne l’empêche pas d’être tout de même à
l’écoute et d’être attentif à ce qui lui revient par les
différents canaux que sont le service social, le service médical,
le CHSCT. Toutefois, il y a quelques années, il a embauché une
juriste à la direction des RH qui est décrite comme une caricature
de l’autoritarisme et de la brutalité à l’égard de toute
personne qui ne s’inclinerait pas devant les directives de
l’entreprise. Et elle devient, de fait, le bras exécutif du D.G.
Et elle a été recrutée après avoir achevé l’exécution du plan
social d’une grosse entreprise de la même région. Le rythme de
travail est soutenu. On y travaille en flux tendu et il faut intégrer
toutes les improvisations qui résultent des fluctuations du
marché. Ainsi n’est-il pas rare que certains salariés travaillent tard le soir et
pendant le week-end. Les salaires sont assez élevés et l’on
s’efforce de tenir compte des niveaux de salaire octroyés dans la
région pour ne pas être en-dessous des autres et conserver le
pouvoir attractif de l’entreprise. Il faut signaler que, l’année
précédant le suicide de Madame V . B., le CSHCT a obtenu qu’une
enquête sur le stress au travail soit réalisée dans l’entreprise
et dans d’autres entreprises du même type installées dans la
région. En regard de ce management musclé, la syndicalisation est
extrêmement faible. Une dizaine de salariés seulement sont
syndiqués. Dans cette entreprise, il n’y a pas de tradition de
solidarité entre salariés. Le recrutement se fait à travers le
monde entier. La langue de travail est l’anglais. Parmi les
salariés, on compte 38 nationalités différentes. Il semble que les
salariés recrutés soient un peu « surdimensionnés » par rapport
aux responsabilités et aux tâches réelles qui leurs ont confiées
dans l’entreprise. Après plusieurs années, parfois plus de cinq
ans, certains salariés ne parlent toujours pas un mot de français.
L’intégration sociale dans la cité est donc faible et de surface.
L’entreprise assure d’ailleurs de nombreux services pour ses
salariés, comme le lavage et le blanchissage du linge domestique,
les activités de loisirs, etc. De sorte que les employés se voient
beaucoup en dehors du travail. Il y a donc une convivialité entre
eux, familles comprises.
« La
convivialité stratégique »
Mais cette
convivialité mérite d’être examinée de près, car elle est
assez complexe. C’est une convivialité sans solidarité. On se
retrouve souvent hors travail, mais il semble qu’en fin de compte
ce soient encore les rapports de travail qui organisent le
hors-travail. Par exemple, chaque année la direction organise une
fête. Pratiquement tous les salariés s’y rendent. On y mange, on
y danse. Mais il semble que l’on y vienne aussi parce qu’en n’y
venant pas, on risquerait de se faire remarquer. Et il ne faut pas se
faire remarquer. C’est sans doute aussi pourquoi la syndicalisation
est si faible. Il semble que la peur soit au rendez-vous. Non pas
tant la peur du licenciement, car, en fin de compte, il y en a très
peu, même s’il y en a quand même, comme dans le cas du chef de
Madame V . B. La peur semble davantage polarisée par les enjeux de
carrière, de promotion et de prime. Les primes sont importantes, pas
dans l’absolu, mais suffisamment quand même pour que chacun veille
à ne pas compromettre ses chances d’en toucher une part
convenable. Il faut aussi faire mention des entretiens d’évaluation
annuels. On compare les résultats aux objectifs, on y fixe les
nouveaux objectifs. Les attributions de primes semblent se faire à
la tête du client, de façon arbitraire. Mais ces entretiens
d’évaluation n’ont que peu d’impact concret.Chacun sait dans
l’entreprise que les dossiers d’évaluation ne serviront que dans
le cas où l’on déciderait de se débarrasser d’un
collaborateur. Que l’on montrera alors, preuves à l’appui, que
ce dernier coûte trop cher pour ce qu’il rapporte à l’entreprise.
La course à l’avancement et à la carrière semble liée au
surdimensionnement déjà évoqué des profils par rapport aux
postes. Compte tenu du poids que représente l’expatriation en
France, les salariés de l’entreprise sont en quelque sorte coincés
et la seule issue est pour eux la progression dans l’entreprise. Le
jeu social consiste alors à entretenir de bonnes relations avec les
collègues et avec les managers. L’avancement et la carrière se
font en fonction de la cote personnelle auprès des managers. Il faut
donc se faire bien voir et la logique stratégique est celle du bon
carnet d’adresses, des bonnes relations avec les personnes bien
placées, des relations personnalisées, conviviales en somme. Ainsi
le conformisme est-il très strictement respecté. S’esquisse de la
sorte un nouveau monde social pour les collaborateurs de
l’entreprise, qui est un monde de cadres, un monde fait pour les
cadres, mais aussi et surtout un monde produit par les cadres. La
convivialité qui règne entre les employés de l’entreprise n’est
pas structurée par la solidarité. Tout au contraire, ce qui
organise la convivialité c’est le « copinage » qui, derrière la
bonhomie des relations, dissimule un monde entièrement soumis à la
concurrence entre les personnes, où la référence au travail est
constamment confrontée à l’adéquation au savoir-être
conformiste. Je propose pour caractériser ce monde social
particulier le terme de « convivialité stratégique ». Aux
obsèques de MadameV . B., il y a 600 personnes. Elle était très
connue et très aimée dans la région, ce qui explique cette
affluence. Mais, parmi les gens présents, presque personne de
l’entreprise ne s’y trouve. Les réactions des membres de
l’entreprise, recueillies de façon non-systématique, suggèrent
deux explications complémentaires à cette abstention : se rendre
aux obsèques aurait pu desservir l’image de conformisme à
l’entreprise d’une part ; le suicide de Madame V. B. suscite des
jugements de condamnation d’autre part : on ne se suicide pas quand
on a quatre enfants ! Il faudrait davantage d’éléments pour
pouvoir apprécier la valence défensive de cette réaction. Cette
hypothèse interprétative est difficile, voire impossible à
vérifier, en raison de la réticence extrême des employés de
l’entreprise à parler ou à commenter l’événement. Il faut
toutefois s’arrêter un instant sur ce monde de la convivialité
stratégique, car c’est une configuration sociale nouvelle qui
pourrait bien être une production spécifique de la culture des
cadres dans les entreprises high-tech multinationales. Dans la région
où se situe l’entreprise dans laquelle travaillait Madame V . B.,
il y a beaucoup d’autres entreprises du même genre. À écouter
les médecins du travail qui pratiquent en service interentreprises
et qui, de ce fait, connaissent souvent plusieurs de ces entreprises,
la clinique suggère qu’existent bel et bien de nombreux problèmes
psychopathologiques parmi ces cadres. Le lien avec le travail,
l’organisation du travail et surtout avec les nouvelles formes de
management et de gestion importées du monde anglo-saxon, semble très
vraisemblable. Au point que plusieurs cliniciens aient éprouvé le
besoin de faire procéder, ou de procéder eux-mêmes, à des
enquêtes sur le rapport entre stress et organisation du travail. Le
contraste est grand entre ce qui ressort du regard clinique et ce qui
est évoqué par les cadres, lorsqu’on les interroge. Le contraste
va jusqu’à la discordance. La plupart des personnes interrogées
font état d’une grande satisfaction à leur travail et vis-à-vis
de leur mode de vie. La convivialité stratégique soulève un
problème d’interprétation de la parole de ces cadres. Est-ce le
conformisme, est-ce la peur de se faire remarquer et de compromettre
sa cote qui verrouille la parole ? Est-ce une méconnaissance
effective de la souffrance en raison de l’efficacité des
stratégies défensives, ou en raison d’une adhésion, sur le fond,
avec ces valeurs que promeut l’entreprise?Cette dernière version
n’est pas impossible. Les cadres de ces entreprises multinationales
sont rigoureusement sélectionnés.Adhèrent-ils aux valeurs de la
libre entreprise, de l’individualisme, de la concurrence
généralisée ? C’est possible. Si c’est le cas, on comprend
alors qu’ils éprouvent quelques réticences à révéler leur
souffrance qui ne pourrait apparaître que comme un signe de
faiblesse et fonctionner, alors, comme un stigmate défavorable dans
la lutte de concurrence généralisée entre cadres de tous niveaux.
Dans le système de valeur de la libre concurrence, chacun tient pour
parfaitement normal et équitable que l’on se débarrasse d’un
collaborateur s’il apparaît qu’il n’est plus à la hauteur des
objectifs de l’entreprise. Ne pas s’avouer à soi-même que l’on
souffre parfois est peut être une condition sine qua non pour tenir
et conserver sa place. Toujours est-il que la convivialité
stratégique fonctionne, au regard de notre préoccupation clinique
de saisir les relations entre nouvelles
formes de management et souffrance, comme une véritable conspiration du
silence qui n’est peut-être que l’envers d’un déni assez
étendu de la perception de la réalité. La convivialité
stratégique engrène complètement travail et hors-travail, grâce à
une dépendance matérielle et morale vis-à-vis de l’entreprise,
pourvoyeuse de l’emploi et du confort de vie. De sorte qu’en fin
de compte la convivialité stratégique pourrait bien être la forme
moderne d’une « condition » : la condition de cadre, entendue
cette fois comme une forme nouvelle de servitude impliquant la vie
tout entière du cadre et de sa famille qui serait une forme nouvelle
de servitude moderne, vis-à-vis de l’entreprise néolibérale,
concernant avant tout lescadres. Nous sommes loin ici de la condition
de l’ouvrier dépendant de l’entreprise paternaliste ,dans la
mesure où il ne s’agit pas de personnes au statut social modeste,
mais de personnes qui se considèrent comme des collaborateurs à
part entière de la puissance de l’entreprise à laquelle elles
prêtent allégeance. C’est à la lumière de cette condition de
servitude propre aux cadres que l’on peut maintenant revenir sur
l’événement déclenchant du processus ayant conduit au suicide de
MadameV . B.
L’élément
déclenchant et la question de la soumission
Le processus
dans lequel Madame V . B. a été emportée a clairement commencé
lorsqu’elle a demandé un temps partiel pour pouvoir s’occuper de
son enfant adoptif, mais il apparaît de façon presque certaine que
ce processus se radicalise en 2002 (janvier), après qu’elle a
refusé un poste important avec promotion, en Espagne. Cette décision
de Madame V. B. n’a pas été tolérée par l’entreprise.
D’aprèsl les dires de plusieurs personnes interrogées, il ressort
que, pour l’entreprise en cause, demander un temps partiel, c’est
signer de facto que l’on n’est plus un collaborateur. Pour
l’entreprise, le travail doit être la préoccupation absolument
prioritaire des collaborateurs. Demander un temps partiel c’est
indiquer qu’autre chose compte autant que l’entreprise dans la
vie du collaborateur. L’entreprise exige de fait la docilité,
l’autocensure, le mutisme sur tout problème personnel
non-professionnel et surtout la soumission totale.
En demandant
un temps partiel, Madame V . B. déclenchait un processus de
critique, de perte de confiance de la part des managers, qui devait
inévitablement être suivi de manœuvres de disqualification, de
marginalisation. En demandant un temps partiel, Madame V. B. risquait
des réactions de représailles. Le savait-elle ? Était-elle candide
? C’est peu probable compte tenu de sa clairvoyance, de son
intelligence, de ses compétences et de sa très bonne connaissance
non seulement des entreprises de ce type qu’elle avait
expérimentées de l’intérieur, mais des bases théoriques de ces
nouvelles formes de management. Le malaise ici vient de ce qu’à
aucun moment les représailles n’ont été administrées à Madame
V. B. sous prétexte qu’elle aurait été professionnellement
incompétente, qu’elle aurait failli à ses responsabilités ou
qu’elle aurait commis des erreurs. Il faut ici y insister, ce point
est capital, me semble-t-il, au regard de ce qui nous préoccupe
aujourd’hui : le travail, la qualité du travail, sont totalement
hors de cause dans le processus déclenché par l’entreprise. La
seule raison des représailles contre MadameV . B., c’est qu’elle
ne se montre pas assez soumise. Et c’est cela même qui constitue
la caractéristique de la situation qui la conduira jusqu’au
suicide.C’est bien la servitude qui est l’enjeu du conflit, rien
d’autre. Le tort de Madame V. B. est sans doute d’avoir voulu
jouer ses valeurs altruistes et compassionnelles contre celles de
l’entreprise. Sa raideur sur ses engagements sociaux explique
peut-être que, malgré les représailles dont elle était victime,
elle n’ait pas voulu croire que l’on pourrait rayer d’un trait
de plume tous les services rendus à l’entreprise et toutes les
compétences professionnelles qu’on lui avait largement reconnues
depuis des années. En fait, le processus de déstabilisation
psychologique dont elle a été victime semble avoir été mené de
façon rigoureuse. Comment ? À partir des tests dont il a été
question précédemment. Madame V . B. avait autrefois, en période
d’activité professionnelle, suivi plusieurs formations dont l’IAE
(Institut d’administration des entreprises) d’où, d’ailleurs,
elle était sortie major de promotion. En 2002, alors qu’elle est
en disgrâce, le manager reconnaît par écrit, à chaque évaluation,
la qualité du travail de Madame V. B. : Exceeding target, Far
exceeding target (une seule et unique fois : within target). Que sont
les tests?Tests de personnalité et de motivation: «Ils’agit d’un
test approfondi mis au point par SHL Group – Saville&Holdsworth
Ltd –, société internationale de consultants dont le siège est
en Angleterre.
Il vise à
déterminer avec précision l’impact de diverses situations
professionnelles sur la motivation d’un individu, mettant en relief
celles qui ont un impact considérable ou important, et celles qui
ont un impact faible ou nul. Il explicite également la personnalité
de l’individu en particulier son mode de relation (influence,
affiliation, empathie), son mode de pensée (analyse, créativité,
changement, structure), mais, aussi, ce qui est peu courant, car
débordant de loin le cadre professionnel, ses sentiments et
émotions. Enfin, le test est complété par un examen des aptitudes
intellectuelles. Le test montre une aptitude de Madame V . B. à 99
%, c’est-à-dire qu’elle se situe dans le 1 % le plus compétent
des cadres supérieurs du monde entier (norme cabinet SHL). » Au
plan de ses motivations, il transparaissait dans le test que seules
quelques variables très bien caractérisées sont capables de
démotiver Madame V. B. L’analyse détaillée des représailles
exercées contre elle montre qu’elles passent par des mesures qui
jouent électivement et exclusivement sur les situations identifiées
par le test comme démotivantes pour Madame V . B. Remarquons pourtant
que ces représailles sont rigoureusement symboliques. Aucune
violence physique n’a été exercée contre elle. Son salaire,
confortable, n’a pas été une seule fois remis en cause. Il est
toutefois évident que le conflit déstructurant est d’ordre
symbolique et porte sur les valeurs, ce qui se révèle avec sa
dimension pathétique dans la lettre que Madame V . B. a laissée
avant de se suicider.
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